Senior Sales Leader · Management & Senior Executive
Change- und Projektmanagement im Vertrieb
Veränderung gehört zur kontinuierlichen Verantwortung einer Führungskraft. In einer dauerhaften Managementposition entwickle ich die Vertriebsorganisation weiter und verankere neue Prozesse im Tagesgeschäft. Meine Zertifizierungen in PRINCE2 und SCRUM unterstützen eine strukturierte Umsetzung mit klaren Verantwortlichkeiten und Meilensteinen.
Typische Veränderungsvorhaben
- Neuausrichtung der Vertriebsorganisation nach Marktveränderungen oder Übernahmen.
- Einführung eines neuen Vertriebsprozesses oder CRM-gestützter Steuerung.
- Aufbau einer Key-Account- oder Partnerstruktur.
- Markteintritt oder Regionalisierung des Vertriebs.
- Integration von Vertriebsteams nach Zusammenschlüssen.
Methodik: PRINCE2 und SCRUM
PRINCE2 gibt Veränderungsprojekten einen verlässlichen Rahmen: klare Ziele, Rollen, Meilensteine, Risiko- und Qualitätssteuerung. SCRUM bringt Tempo und Lernschleifen dazu, wo Anforderungen sich noch finden müssen. Welche Methode wie stark eingesetzt wird, entscheide ich pragmatisch nach der Ausgangslage der Organisation – Methodik soll helfen, nicht bremsen.
Ergänzend nutze ich Praxiswissen aus ITIL und DevOps, wenn Vertrieb und technische Teams enger zusammenarbeiten müssen.
Meine Verantwortung als Führungskraft
- Ein klares Zielbild und einen belastbaren Projektplan.
- Transparenz über Fortschritt, Risiken und Entscheidungsbedarf.
- Einbindung der Beteiligten, damit Veränderung getragen und nicht nur angeordnet wird.
- Eine kontinuierliche Weiterentwicklung, die das Ergebnis im Alltag verankert.
Praxisbeispiel: Internationale Projektleitung – von der Beauftragung bis zur Inbetriebnahme
Für einen international tätigen Industriekonzern begleitete ich als Projektleiter ein Brownfield-Projekt mit einem Investitionsvolumen von rund sechs Millionen US-Dollar. Von der Beauftragung bis zur Inbetriebnahme erstreckte sich das Projekt über etwa zehn Monate.
Die Entscheidungsverantwortung war zwischen Konzernzentrale und Produktionsstandort verteilt. Während strategische Entscheidungen auf Vorstandsebene getroffen wurden, lagen operative und technische Fragestellungen beim lokalen Management und den technischen Verantwortlichen. Ich führte die Kommunikation zwischen diesen Ebenen und sorgte dafür, dass Anforderungen, Entscheidungen und offene Punkte für die Beteiligten nachvollziehbar zusammengeführt wurden.
Zu meinen Aufgaben gehörten die Qualitätsabnahme der vom Hersteller gelieferten Maschinen, die Koordination der Installation und der zugehörigen Dokumentation sowie die Abstimmung der Endabnahme mit dem Endkunden beziehungsweise Anwender.
Die Projektsteuerung erfolgte nicht durch eine permanente Präsenz am Standort. Mein Wohn- und Arbeitsort und der Projektstandort lagen auf unterschiedlichen Kontinenten. Dadurch waren klare Zuständigkeiten, verlässliche Kommunikationswege und eine strukturierte Abstimmung mit den Beteiligten vor Ort besonders wichtig.
Das Projekt verbindet wesentliche Elemente meiner Führungserfahrung: Kommunikation zwischen Technik, Management und Vorstand, Koordination von Lieferanten und Umsetzungspartnern sowie Verantwortung für Qualität, Installation und Abnahme über Ländergrenzen hinweg.
Stakeholder über Kultur- und Ländergrenzen hinweg führen
Als Project Director verband ich Vertriebsverantwortung mit der übergreifenden Steuerung internationaler Investitionsprojekte. Ich führte die Kommunikation zwischen Kundenmanagement, technischen Verantwortlichen und Finanzierungsebene und koordinierte Lieferanten sowie die Abstimmung mit dem Engineering.
Bei Verzögerungen handlungsfähig bleiben
Bei einem internationalen Maschinenauftrag mit siebenstelligem Investitionsvolumen verzögerte die Zollabfertigung die geplante Inbetriebnahme. Ich koordinierte die technischen und kaufmännischen Beteiligten und beauftragte zusätzliche Arbeitskräfte, um den Zeitverlust teilweise aufzufangen. Der Kunde übernahm die Mehrkosten; der Maschinenpark konnte mit Verspätung aufgebaut und in Betrieb genommen werden.
Häufige Fragen
Brauche ich für Vertriebsprojekte wirklich PRINCE2?
Nicht immer. Bei größeren Veränderungen mit mehreren Beteiligten und Risiken schafft ein strukturierter Rahmen Klarheit. Bei kleineren Vorhaben reicht oft ein schlanker Plan.
Wie lange dauert eine Neuausrichtung?
Das hängt von Umfang und Ausgangslage ab. Als Führungskraft definiere ich mit der Geschäftsführung und dem Team Ziele, Meilensteine und einen realistischen Zeitrahmen. Die Weiterentwicklung bleibt Teil meiner laufenden Verantwortung.
Wie gehen Sie mit Widerstand im Team um?
Durch frühe Einbindung, offene Kommunikation und sichtbare Zwischenergebnisse. Veränderung gelingt, wenn die Betroffenen den Nutzen verstehen.
Lassen Sie uns sprechen
Beschreiben Sie mir die Führungsposition, den Verantwortungsbereich und die langfristigen Ziele. Ich melde mich in der Regel innerhalb von zwei Werktagen.
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